ООО ИКФ "Сантана" ЛТД Ко

О фирме!

santana — Sat, 17 Nov 2007 15:43:46 GMT

О фирме

ООО ИКФ "Сантана" ЛТД Ко является официальным партнером Украинской Сервисной Дирекции GWC, предлагает Вам свою помощь в маркетинг – консалтинге, в проведении маркетинговых исследований, в разработке маркетинговой стратегии, в подготовке практических маркетологов и организации тренингов для персонала, в разработке систем позиционирования, в разработке и проведении рекламных кампаний, информационного обслуживания, в разработке фирменного стиля для продвижения и популяризации Вашей продукции, привлечения клиентов в Харькове, в Киеве и в других городах Украины.

Наш опыт работы в рекламе - 8 лет. Сотрудники нашей фирмы являются членами Украинской ассоциации маркетинга. Команда профессионалов предложит Вам любые рекламоносители (билл - борды, сити – лайты, радио, телевидение, газеты, журналы и т.д.), в т.ч. собственное информационное издание - Потребительский каталог GWC.

Разработка фирменного и корпоративного стилей может включать в себя разработку лого, фирменных знаков, разработку, тестирование фирменных цветов и концепции цветовой гаммы, фирменных шрифтов для вывесок, наружной рекламы, штендеров, буклетов, визиток, фирменных бланков, фирменной одежды, воблеров, карт лояльности и пр.

На своей производственной базе мы всегда сделаем для Вас любой эксклюзив:

• Креативную разработку оригинал-макетов любой сложности, дизайнерские услуги.

• Разработку и изготовление полноцветных баннеров, постеров, транспарантов, плакатов любого размера.

• Изготовление, установку и монтаж рекламных конструкций с документами.

• Нанесение логотипов и текстов на любую сувенирную продукцию. Поставка сувениров из каталогов на Ваш вкус.

• Любую полиграфическую продукцию: визитки, буклеты, календарики, календари, конверты, бланки, плакаты, упаковка любой сложности и любого размера.

• Полноцветную печать на тканях, футболках, банданах, кепках.

Тройная бухгалтерия

santana — Sat, 17 Nov 2007 15:26:00 GMT

Традиционного лидера в разработке бухгалтерских программ для малого и среднего бизнеса "1С" ждут "смутные времена". Его конкурент e - Style собирается сломать рынок, распространив 1 млн. бесплатных экземпляров своей программы. Схожих по масштабам промоушн - акций российский бухгалтер еще не видел.

Пока отечественные экономисты ломают голову над тем, что же называть "малым бизнесом", программисты для себя давно решили: это компании, в которых работают до 100 человек и чей оборот не превышает $10 млн. Недавняя перепись юридических лиц показала, что в России около 1,6 млн. компаний. Подавляющее большинство из них - реальные или потенциальные клиенты разработчиков электронных бухгалтерий.

В 2002 году объем продаж учетных программ (бухгалтерия, склад, зарплата, кадры, операционная логистика, финансовое планирование) в этом секторе, по разным оценкам, составил $60 млн. - $80 млн. (по данным агентства Market - Visio, это примерно 10 % от российского рынка программирования). Около десяти лет хозяином рынка была компания "1С". Она контролирует 62 % продаж (600 000 клиентов). На остальных разработчиков - таких, как "Парус", "Инфобухгалтер", "Инфин", "Бэст", "Турбобухгалтер", приходится около 400 000. Еще 600 000 компаний - потенциальные клиенты разработчиков (за исключением тех фирм, которые не нуждаются в бухгалтерии в силу специфики своей работы).

И вот e - Style, аффилированная с компьютерным холдингом R - Style, объявила о намерении бесплатно раздать всем желающим до конца 2003 года 1 млн. копий несетевой версии своей бухгалтерской программы для малого бизнеса. Предложение может быть оценено по достоинству, учитывая, что минимальная стоимость программы - например у "1С" - составляет порядка $70. В лучшем для "1С" случае на эту приманку клюнут те мелкие фирмы, которые по каким - то причинам еще не стали ее клиентами. В худшем - к e - Style перейдет часть клиентов "1С".

С начала 2003 года в этом же секторе активизировала свои действия корпорация "Парус". Она претендует на верхний ценовой сегмент сектора малого и среднего бизнеса, предлагая аналитическую программу, совместимую со всеми конкурирующими продуктами. Минимальная стоимость программы составляет $240.

"Парус" и e - Style заинтересовались малым бизнесом весьма вовремя. Всемирный банк собирается предоставить правительству РФ кредит в размере $300 млн на развитие малого и среднего предпринимательства. Похоже, разработчики бухгалтерских программ рассчитывают, что количество компаний, которые смогут позволить себе приобрести их программы, увеличится.

Остров погибших кораблей

Компании "1С" не привыкать к угрозам. Из года в год заняться работой на этом рынке собираются крупные производители ERP - систем (информационных систем управления).

Компания Microsoft Business Solutions CIS разработала специальную программу (Microsoft Business Solutions - Navision) для быстрорастущего малого бизнеса, которая позволяет малым предприятиям России использовать в своей работе ранее недоступные для этого сегмента рынка современные западные системы управления. Однако, серьезных успехов компания на этом рынке так и не добилась.

Германский разработчик программ для корпоративного сектора SAP и американская Oracle уже несколько раз заявляли об интересе к малому и среднему бизнесу. Но активных действий в продвижении своих продуктов компании до сих пор так и не предпринимали. "Вряд ли доля доходов от SMB - направления (Small and Midmarket Business) в бизнесе всей SAP когда - либо будет выше 20 %, - говорит Алексей Шлыков, управляющий директор SAP в СНГ и странах Балтии. - Это дополнительная продуктовая линия, шаг навстречу тем растущим компаниям, которые хотят сделать 'умную' инвестицию в свое развитие".

Медленное продвижение зарубежных компаний в этом секторе вызвано необходимостью адаптировать продукт к российскому законодательству. Кроме того, для успешной работы на этом рынке нужна разветвленная сеть распространения и поддержки, а также разработка специального продукта. "Важно понимание того, что малые решения - это не удешевленные и урезанные большие программы. Их надо разрабатывать специально, - рассказывает Борис Нуралиев, директор "1С". - Поэтому нашей фирме удалось занять лидирующее положение в соревновании с серьезными отечественными и зарубежными коллегами на рынке СНГ".

С проблемами на этом рынке сталкивались и отечественные разработчики. В 1998 году та же R - Style безуспешно пыталась завоевать рынок малого и среднего бизнеса с помощью программы "Универсальная бухгалтерия Кирилла и Мефодия". "Программа опередила время, - считает Вячеслав Рудников, один из учредителей R - Style, ныне президент группы компаний e - Style. - Технологии, заложенные в продукт, оказались невостребованными рынком. Тестовое продвижение программы на рынке по классической маркетинговой схеме было неэффективным, так как рынок малых предприятий требует нестандартных маркетинговых решений".

...И бесплатная раздача слонов

Через пять лет R - Style снова "вспомнила" о существовании малого бизнеса. На сей раз компания явно учла ошибки молодости и поработала над маркетингом; e - Style, выделившаяся из холдинга R - Style, создала компанию "Высший сорт", которая займется продвижением бухгалтерской программы "ВС:Бухгалтерия" (не путать с "1С:Бухгалтерия", которую продвигает фирма "1С"). Пост генерального директора в новой компании будет совмещать с президентством в e - Style Вячеслав Рудников. "Рынок бухгалтерских систем для малого бизнеса к 2007 году приблизится к цифре $200 млн, - утверждает Рудников. - Мы собираемся получить порядка 50 % этого рынка. Расстановка сил на нем в ближайшие годы обязательно изменится, и нам не важно, кому из игроков рынка придется "подвинуться".

Подвинуть кого бы то ни было e - Style собирается с помощью беспрецедентной акции - бесплатной раздачи однопользовательской (не сетевой) версии "ВС:Бухгалтерии". "В 2003 году мы планируем бесплатно распространить 1 млн копий, в 2004 году - 1,5 млн.", - рассказывает Рудников. Зарабатывать деньги e - Style собирается на продаже сетевых версий.

Впрочем, не факт, что возможность получить бесплатную копию соблазнит бухгалтера перейти с той же "1С:Бухгалтерия" на продукт e - Style. Во - первых, программа, которой он пользовался до сих пор, уже оплачена, и денег за нее не вернешь. Хотя современные технологии и позволяют конкурентам выпускать совместимые программы, трудности смены программного обеспечения во многом связаны с освоением новой системы.

Еще один претендент на долю этого рынка - корпорация "Парус" (общий оборот $20,2 млн.). Более десяти лет она концентрировала усилия в секторе бюджетных предприятий, федеральных и корпоративных проектов. Программы для более мелких компаний приносили "Парусу" только $2,2 млн (10 % от оборота). К 2003 году корпорация контролировала 5 % рынка. Теперь ее руководство решило увеличить свой оборот на этом рынке в четыре раза.

"Парус" не собирается напрямую отбивать клиентов у "1С". В продвижении продукции он делает акцент на аналитический блок "Портфель управляющего", совместимый с "1С:Бухгалтерия" и другими бухгалтерскими программами. "Мы не конкурируем с "1С", мы дополняем друг друга, - утверждает Игорь Шейпук, вице - президент "Паруса". - С помощью этого продукта мы планируем за 2 - 3 года получить 15 - 20 % рынка малого и среднего бизнеса".

Конкуренты в один голос говорят, что козырь "1С" - крупнейшая в России сбытовая сеть (3000 партнеров и франчайзи). Но это ее достоинство имеет и свои недостатки. По мнению Игоря Шейпука, такая разветвленная сеть трудноуправляема.

Партнеры начинают конкурировать друг с другом в борьбе за клиента. Партнерская сеть "Паруса" скромнее: 240 партнеров и 33 региональных отделения. И это позволяет корпорации пресекать переход клиентов от одного партнера к другому.

Впрочем, с ростом доли рынка, на который так рассчитывает компания, будет расти и количество партнеров. И не факт, что "Парус" сможет управлять сетью, как и прежде.

На первом этапе e - Style намерена использовать филиальную и партнерскую сети материнского холдинга R - Style (девять филиалов и 200 партнеров). "Кроме того, мы будем формировать собственную партнерскую сеть, искать дистрибуторов в семи крупнейших городах РФ и дилеров в городах с населением более 100 000 человек, - рассказывает Рудников. - К концу 2003 года мы будем работать с несколькими сотнями дилеров".

Каковы бы ни были планы "Паруса" и e - Style, у "1С" есть несколько преимуществ: многолетняя специализация и раскрученный брэнд, развитая партнерская сеть, консервативность клиентов, связанная с болезненностью перехода на новую учетную программу. На стороне претендентов пока лишь агрессивная маркетинговая политика и целенаправленное создание интеллектуального имиджа своих продуктов. Похоже, шансы сохранить рынок у "1С" достаточно велики.

Автор: Елена Абрамова

Развитие бренда во времени

santana — Sat, 17 Nov 2007 15:22:28 GMT

ТИПЫ ОПЕРАЦИЙ

Коль скоро мы пытаемся представлять брэнды личностями и наделяем их человеческими характеристиками, то, вероятно, логично быть последовательными во всем и воспринимать своих подопечных так, как будто бы они настоящие живые люди. Например, нельзя лишать этих создаваемых нами личностей всех удовольствий жизни, реальных или придуманных.

Редким брэндам удается прожить долгую и счастливую жизнь без хлопот и волнений. Брэнды, как и люди, часто болеют и лечатся, растут и чахнут, соединяются и разводятся, повелевают и подчиняются. Перед брэндами встают такие же вопросы, которые приходится решать людям в их ежедневной жизненной суете: с кем жить, кем быть, как не сойти с дистанции, как достойно встретить старость, как вымолить у Бога (брэнд - менеджера) еще пару лет жизни.

Некоторые специалисты считают, что брэнды, как и люди, проходят безвозвратный круг жизни: рождение - взросление - зрелость - угасание - смерть. Естественно, степень приятности нахождения рядом с брэндом на первых трех стадиях его существования обратно пропорциональна степени уныния рядом с больным двумя последними. Чтобы максимальным образом скрасить скорбные моменты работы с брэндами, специалисты придумали много всяких "штучек". Эти "штучки" различаются в зависимости от того, с каким именно брэндом мы имеем дело. Поэтому сразу оговоримся, что в этом материале будут рассмотрены два типа брэндов: так называемые, "корпоративные" или те, которые в первую очередь представляют сами компании, и все остальные, не попадающие в первую категорию, которых для простоты станем называть "обычными". Причины разделения брэндов именно на такие группы станут понятными по мере рассмотрения операций, которые можно (или нельзя) провести над "корпоративными" и "обычными" брэндами.

Существует две больших группы людей: те, что оставляют неприятное "на потом", и те, что стараются разделаться с грустной обязанностью любого рода в первую очередь. Ваш покорный слуга относится ко второй категории, поэтому с самого начала рассмотрим наиболее некрасивое действие над брэндом: ликвидацию.

УСТАРЕВАНИЕ БРЭНДА

Надо сразу оговориться, что саморучное убиение кормящего брэнда в истории практически не зафиксировано. Еще бы! Ведь изведение золотой курицы чревато не только прекращением поступления золотых же яиц, но и потерей теплого рабочего места брэнд - менеджером. В основном брэнд ликвидируется только после того, как всем вокруг становится понятно, что его способность приносить доход полностью утрачена. А это, в свою очередь, является следствием того, что покупатели по каким - то причинам отвернулись от своего еще вчерашнего любимца.

Поводов, по которым происходит потеря покупателей, существует огромное множество: наступление конкурентов; изменения стиля жизни; новая мода, по канонам которой ты уже "село"; не снижение цены; отставание по упаковке; отсутствие желаемых покупателем объемов фасовки. Но причина потери покупателей всегда одна: брэнд - менеджер "зевнул" время, когда надо было "что - то изменить". В современном мире ни один брэнд не может выжить, не меняясь. Кто - то может позволить себе ограничиться только новыми лицами в рекламе. Кто - то должен менять упаковку или формулу.

Кто - то просто обязан перевернуть вверх дном все: от запаха до целевой аудитории. Но рецепт выживания всегда один: вы должны меняться! Потребители ценят брэнды, которые предлагают уникальные преимущества, владеют выдающимися характеристиками и выделяются среди конкурентов. Но потребители никогда не простят, если их любимый брэнд стал неуместным, потерял привлекательность или утратил индивидуальность.

Основные проблемы, возникающие время от времени у западных менеджеров с "устаревающими" брэндами, спровоцированы естественными причинами: старением потребителей. Те товары, которые нравились тетям и дядям в середине 50 - х могут не понравиться их детям в 70 - х и внукам в 90 - х. Так, "Бифитер", лидер рынка алкогольных напитков в течение многих лет, некоторое время назад озаботился тем, что основная группа потребителей товара стареет, и уже не может или не хочет покупать и выпивать необходимое компании - производителю количество джина. Это историческое падение продаж усугубилось всемирной тенденцией ограничения потребления крепких напитков. Компания разработала для брэнда совершенно новое позиционирование и рекламную компанию, направленную на молодежь. В роликах, плакатах и постерах главную роль играл молодой человек, который работает бифитером в течение дня, а вечером, сняв униформу, веселится с друзьями.

УПАДОК БРЭНДА

Но проблемы могут возникать не только вследствие старения группы потребителей. Существует еще и такое понятие как "упадок" брэнда. Он может быть причинен несколькими факторами:

- ухудшение качества продукта;

- отказ от следования коренным изменениям в обществе;

- "угасание" целой категории (пишущие машинки);

- неверная ценовая политика;

- неверная сбытовая политика (специальные брэнды для дистрибьюторов);

- неверная рекламная политика;

- превращение брэнда в generic - брэнд (Нейлон, Эскалатор).

Одним из опаснейших факторов, могущих подкосить даже самый удачный брэнд, является деградация качества продукта. Наверняка на российском рынке можно найти не один десяток примеров, когда брэнд умирал только потому, что его хозяева не удосужились поддержать качество товара на должном уровне. Что касается Украины, то в контексте качества уместно упомянуть соковый брэнд "Дар", который благодаря отличной упаковке, хорошему концентрату и качественной технологии разлива в короткое время завоевал широкую популярность среди покупателей. Через некоторое время хозяева сока начали экономить на концентрате, что привело к потере качества и полному ослаблению позиции брэнда. Проблема качества продукта актуальна и для Запада. Их брэнд - менеджеры тоже умеют "не докладывать тигру мяса".

1. Подводя итог этой части, мы коротко обозначим, что брэнды ликвидируются только вследствие их неспособности приносить прибыль.

2. Способов ликвидации брэндов всего два: быстрый и медленный (естественный). Медленный способ заключается в том, что товар просто перестает завозиться в точки продаж, но не изымается из сети. В результате покупатели рано или поздно выбирают остатки "ненужного" брэнда. "Быстрый" способ предусматривает принудительное изъятие всех запасов товара у партнеров по продаже.

3. Старение брэндов - естественный процесс. Причины его - несоответствие брэнда запросам новых потребителей.

ОМОЛОЖЕНИЕ БРЭНДА

Переходя к вопросам омоложения брэндов, нам хотелось бы отметить, что количество достоверно известных науке реинкарнаций брэндов значительно больше количества достоверно известных реинкарнаций людей. Конечно, Делай Лама здесь не в счет: у них, в Тибете, дело обновления поставлено на промышленную основу...В мире существует считанное количество брэндов, которым вообще противопоказано омоложение или обновление. Ковбой Марлборо и Человечек Мишлен - примеры таких уникумов. Вообще говоря, статический брэнд очень быстро становится неуместным по отношению к рынку и покупателям. Такие брэнды как Oldsmobile, Maxwell House и United Airlines испытали справедливость этого высказывания на собственной шкуре.

Необходимость омоложения или обновления возникает периодически практически у всех брэндов. Как было указано выше, существует множество факторов, которые могут привести к потере брэндом своей уникальной позиции. И если компания вложила в брэнд определенное количество денег и усилий, то она, конечно, должна предпринять все усилия, чтобы вдохнуть в брэнд новую жизнь.

Для того, чтобы понять, способен ли брэнд вынести честь быть заново рожденным, необходимо задаться некоторыми вопросами. Вот основные из них:

1. Кто повинен в текущих проблемах брэнда - он сам или его менеджеры?

- Существует множество примеров, когда брэнды попадали в трудные ситуации только благодаря плохому управлению.

2. Существуют ли еще неиспользованные возможности в текущем состоянии брэнда?

- Новые способы использования, новые географические рынки, новые группы покупателей.

3. Каково общее восприятие брэнда покупателями (партнерами)?

- Брэнд может надоесть одной группе потребителей или партнеров, но оставаться популярным у другой, что дает шанс.

4. Может ли брэнд соответствовать новым тенденциям (рынка, потребителей и пр.)?

- Пишущие машинки при любых ухищрениях больше никогда не будут покупаться.

5. Что мешает развиваться брэнду - внешние факторы или внутренние устаревшие представления о внешних факторах?

- Внутренние корпоративные представления о внешнем мире могут не совпадать с тем, что творится за окном офиса - заложником этого станет брэнд.

При некотором количестве положительных для брэнда ответов на поставленные вопросы можно констатировать, что "пациент скорее жив, чем мертв", и приступать к его обновлению.Обновление может проходить на одном или нескольких уровнях.

Памятуя, что брэнд состоит из нескольких ключевых компонент (собственно продукт, воспринимаемое потребителями качество, образ потребителей, способ использования, производитель, персоналия, отношения с потребителем и символ), ясно, что каждый из этих уровней можно и должно использовать поодиночке или в комбинации для придания брэнду второй молодости. Дабы не растекаться мыслью по древу, давайте посмотрим на типичные, наиболее цитируемые в литературе способы воссоздания брэндов.

- Изменение собственно продукта в терминах новых материалов и технологий;

- Изменение собственно продукта с точки зрения подстраивания под вкус потребителей;

- Привнесение реальных инноваций в продукт (производство и потребители);

- Изменение рынка для продукта (следование на рынки, где идет больший рост);

- Ко - брэндинг;

- Изменение имени (логотипа), упаковки, фасовки и пр.;

- Изменение цены (порой выход в новую ценовую категорию буквально "взрывает" продажи);

- Тщательный поиск новых сегментов среди покупателей;

- Изменение способа распространения;

- Новые способы использования.

Если говорить о целесообразности реанимации старых брэндов, то при выборе между восстановлением уже существовавших экземпляров и запуском новых стоит помнить о том, что у "старичков" по идее должны остаться какие - то поклонники из "тех времен". Поэтому зачастую восстановить брэнд бывает проще, чем сделать новый.

Вспомним хотя бы наши общие, оставшиеся с советских времен брэнды "Лимонад", "Прима" и "Жигулевское". Чем, как не восстановлением этих брэндов занимались многие наши производители. И, надо сказать, некоторые из них достигли определенных высот. Так, например, компания Reemtsma Ukraine не только "привела в чувство" украинскую "Приму", но и смогла двинуть брэнд вверх к новым группам покупателей, выпустив сигареты с разными фильтрами в качественной упаковке и обеспечив их должной маркетинговой поддержкой.

ДВИЖЕНИЕ БРЭНДА "ВВЕРХ" И "ВНИЗ"

Одним из вариантов развития брэндов является их перемещение вверх или вниз по шкале цены / восприятия со стороны покупателей. Из житейского опыта большинству из нас понятно, что перемещение брэнда вниз (как и спуск с горки) более простой, но и более опасный метод. Опасен он тем, что в процессе опускания компания рискует потерять не только некоторый процент дохода, но и понизить восприятие своего брэнда в глазах потребителей.

Причин перевода брэнда в более низкую категорию существует более чем достаточно.

Главная, конечно же, это подстраивание под аудиторию с низкой покупательской способностью. Тенденция к такого рода движениям сейчас очень заметна в Украине, так как, к сожалению, наша экономика восстанавливается значительно медленнее российской, что впрямую отражается на кошельке украинских покупателей.

Второй по степени влияния побудитель к переходу в низкий сегмент - это появление мощных конкурентов. Не обязательно, что брэнд, идущий вниз, уступает конкуренту.

Скорее, конкурент выходит по более низкой цене, вынуждая вчерашнего лидера нести потери. Такая ситуация сложилась в Украине в сегменте рафинированного подсолнечного масла. До начала прошлого года в отсутствие конкурентов в нем царствовала "Олейна" с долей рынка 85 %. После появления масла такого же качества "Чумак", "Олейна" была вынуждена пойти на снижение цены, что, в общем - то, уберегло ее в некоторой степени от больших потерь.

Второй способ развития брэнда - это перемещение его вверх по шкале восприятия потребителями. Для такого действия нужно не только прекрасно понимать, чем именно новый брэнд привлечет более обеспеченных покупателей, но и быть очень везучим.

В обоих случаях широко используемый прием - создание и вывод на рынок подбрэндов. Подбрэнды могут взять на себя негативный момент в случае с "опусканием" брэнда - в таком случае прародительский брэнд остается как бы в стороне от происходящего, как будто намекая покупателю: "Да, это мой младший брат. Ты можешь ему доверять как мне самому. Просто мы сделали его специально для тебя, чтобы ты мог тоже его купить. Я же остался таким же качественным и неизменным, как был". Если брэнд двигается вверх, то подбрэнд (в этом случае надо, наверное, говорить "надбрэнд"?) может придать потребителю уверенность, что новинка значительно лучше старого товара. Это особенно важно, если с текущим брэндом были какие - то проблемы или по восприятию потенциальными покупателями из верхнего сегмента он никак не подходит на роль "надбрэнда".

СЛИЯНИЕ БРЭНДОВ

Поскольку в начале материала мы разделили брэнды на "корпоративные" и "обычные" и обещали указать на их различия в терминах операций над ними, то пришла пора раскрыть карты. До сих пор речь у нас шла об "обычных" брэндах. Действительно, трудно представить, чтобы "корпоративные" брэнды можно было "двигать" вверх и вниз, убивать или восстанавливать. Скорее всего, для корпоративных брэндов подобные штуки смерти подобны... Поэтому под конец статьи мы оставили тему, которая как нельзя лучше подходит именно для корпоративных брэндов: слияния.

Слияния - это мода последнего десятилетия на Западе. Судя по всему, во многих индустриях объединились все, кто только хотел. Поскольку широкая публика не избалована скандалами, связанными с тем, кто и какое имя должен нести на своих корпоративных флагах после объединения, то мы можем сделать вывод, что проблема объединения корпоративных брэндов не очень актуальна. Тем не менее, рано или поздно и в России, и в Украине мы можем столкнуться с такой проблемой: одна большая компания купила вторую большую компанию и не знает, какое имя и логотип оставить в прошлом, а какое взять в будущее.

Как мы понимаем, в случае с объединением двух компаний (А и Б) существует всего 4 варианта развития события: новообъединение берет имя А, имя Б, имя АБ (БА) или придумывает новое. В последнем случае наши советы бессильны, так как компании принимают решение своим новым ID донести до потребителей тотальное изменение в своей философии и позиции на рынке. Третий вариант (АБ или БА) так же не представляет интереса, так как от перемены мест в данном случае сумма не меняется. Просто руководители обеих компаний должны будут разобраться "кто первее". Весь сыр - бор разгорается в том случае, если фирма решила сократить А+Б до одной из букв. С учетом того, что на Западе зачастую объединяются компании с богатыми традициями и историей, которые частично воплощены и в имени (корпоративном брэнде), задача может оказаться тяжелой для решения.

Единственно правильный ответ на такого рода вопрос могут дать экстенсивные исследования потребителей. Только потребители, от которых напрямую зависит будущее новой компании смогут четко сказать, какое имя и почему они хотели бы оставить. Конечно, выходит на улицу с вопросником из 3 - х строк: "Нравится ли вам имя А? Нравится ли вам имя Б? Какое надо оставить?" глупо. Хозяевам имен надо держать в голове и тот эффект, который они хотят достичь объединением. Какие элементы систем обоих брэндов они хотят оставить, а какие - удалить. Какие преимущества и какой компании акцентировать в будущем корпоративном брэнде, а какие, не актуальные сегодня на рынке, - спрятать. Объединение брэндов делается не "просто так" и даже не для того, чтобы захватить новый рынок или новые каналы дистрибуции, а чтобы показать, что нечто изменилось в обеих компаниях, что они стали новыми! А объединение, в свою очередь, должно показывать, что именно произошло.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Брэнд, единожды созданный, требует к себе бережного и чуткого отношения. Мы рекомендуем представлять себе брэнд по Киплингу в виде человеческого детеныша, который требует постоянного ухода. Маленькие детки - маленькие бедки. С возмужанием брэнда проблем не становится меньше, а совсем наоборот!

В этом материале рассмотрены некоторые аспекты управления брэндами, которые, возможно, еще не скоро будут востребованы отечественными менеджерами. Задача материала - показать, как сложны и многообразны брэнды, как много терпения требуется, чтобы не только вырастить их, но и не дать зачахнуть. Берегите брэнды - ваше будущее!

Автор: Валентин Перция - директор брэнд - консалтинговой компании BrandAid

Мелочи в обслуживании клиентов

santana — Sat, 17 Nov 2007 15:18:57 GMT

Есть некоторые элементы обслуживания клиентов, которые выгодно отличают Вас от остальных, добавляя флер элитарности в бизнес Вашей компании, при сохранении массовости продуктов и услуг. Это в принципе мелкие штрихи, хотя в этом процессе не бывает мелочей. Начнем с коммуникации с клиентом по принципу "всегда да".

В любой отрасли бизнеса, для того чтобы запустить его, необходимо убедить клиента, что Ваша компания это не только разговор о деньгах. Вы должны показать клиенту, что Вы не самая дешевая фирма, но одновременно можете предложить ему что - то еще. Это что - то есть удобство. Удобство путем снятия проблем, удобство путем создания более легкой жизни для клиента.

Каждый раз, когда клиент спрашивает Вас, можно ли это сделать для него Вашими силами, ответ должен быть "да". В этом утверждении есть только одно ограничение: если запрос клиента не касается Вашей отрасли бизнеса, Вы имеете право отказать клиенту. Например, Вы продаете автомобили. Если клиент звонит Вам и начинает просить помощи в покраске дома, или мойке окон (а такое бывает в практике обслуживания клиентов в США, не улыбайтесь, мы общество беспомощных клиентов, часто не знающих, куда звонить в экстремальных ситуациях), Вы имеете право ему отказать. Однако если он не может попасть в автомобиль, где лежат его забытые ключи, или у него прокололась шина и он просит Вас о помощи, Вы не имеете права отказать ему. Более того, для создания конкурентного преимущества Вам просто необходимо рекламировать свое желание предоставлять подобные "побочные" услуги.

Когда говоришь об этом с некоторыми нашими клиентами, компаниями стран СНГ, в их глазах часто мелькает улыбка. Их аргументом против данного подхода, является утверждение, что в этом случае у них не будет времени делать "регулярную, основную работу". Однако при этом они забывают, что их основная работа - заботиться о клиенте таким образом, чтобы он продолжал приходить к Вам снова и снова. Данную философию однажды очень четко в терминах прибыли высказал владелец одного из популярных в Далласе дилерств по продаже автомобилей Карл Сьюелл. "Допустим, Вы приехали в аэропорт в 9 часов вечера, и, пытаясь открыть дверь автомобиля, сломали его. Вы звоните своей жене, но ее нет дома. Итак, Вы в тяжелом положении. Теперь представьте себе, что Вы будете ощущать, если Вы позвонили в этот момент в мое дилерство, и мы мгновенно посылаем техника к Вам, чтобы он сделал ключ на месте, открыл Вам дверь, а затем сказал бы фразу типа "Благодарим, Вас за то, что Вы помните о нас", и, не беря за всю операцию ни цента денег. Наверно Вы запомните, что мы хорошие ребята. Выставляем ли мы счет за данную услугу? Иногда, но чаще нет. Для нас индикатором в данном решении, является вопрос - правило: потребовали бы мы плату за данный сервис со своего друга? Наверно нет. Это в терминах здравого смысла. Но давайте поговорим в терминах экономики. Допустим, наша себестоимость данного вида сервиса составляет 25 долларов. С другой стороны в Далласе, стоимость рекламы по радио составляет в пик-час 700 долл. за одну минуту. За 25 долларов, которые я сэкономлю клиенту, я, возможно, буду иметь клиента пожизненно. Но сколько пожизненных клиентов я буду иметь в результате 700 долларовой рекламы. Для того, чтобы окупить ее, мне нужно 28 пожизненных клиентов (700 разделить на 25 долларов). Здравый смысл подсказывает, что я не получу 28 пожизненных клиентов из одной радио рекламы. Предоставляем ли мы все бесплатно? Конечно, нет. Если нам нужно установить клиенту батарею, мы естественно выставляем счет на эту батарею, плюс стоимость вызова. Но если случается что - то непредвиденное с клиентом, например, как сломанный ключ, мы, конечно, делаем это бесплатно. Мы просто помогаем. Если мы помогаем нашим клиентам, они хотят иметь дело с нами снова и снова". Итак, несколько суммирующих правил:

- В тот момент, когда клиент говорит "Не могли бы Вы ...", Вы должны быть готовы сказать "Да", даже если Вы сразу не знаете, как сделать то, что клиент хочет.

- Растягивайте Ваш спектр побочных услуг.

- Балансируйте платные и бесплатные побочные услуги. Не стремитесь выставлять счет за каждую услугу. Вы сделаете гораздо больше денег в будущем периоде, опустив выставление счетов клиентам по мелочам.

Перейдем ко второй "мелочи". Обслуживание клиентов, это 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Данный вопрос не так прост, как кажется на первый взгляд. С одной стороны это лозунг. С другой стороны это затраты компании. Но, в конце концов, это философия ведения бизнеса. Вы хотите наш продукт на годовщину, в Рождество, или в праздник, когда все закрыто. Пожалуйста. Вы хотите, чтобы Вас обслужили в выходной, пожалуйста. Вам необходимо приехать к нам в офис в 9 вечера, хотя он закрывается в 8 вечера, пожалуйста, мы подождем. Для этого не надо выводить весь персонал, держать полное электричество и т. д. Надо просто поставить за правило, подгонку своего бизнеса под график конкретного клиента.

Это не всегда удобно. Именно так. Но волнуется ли клиент по поводу того, что Вы опоздаете к семейному ужину? Как правило, очень редко. Его только волнуют его собственные потребности.

Здесь речь идет не только о философии ведения бизнеса, но и об оптимизации бизнес - процессов. Посадите в офис дежурного, как правило, они есть у каждой компании, в структуре отдела охраны и вмените ему в обязанность вызывать любого работника, который требуется для решения проблемы клиента. Итак, принцип: мы хотим, чтобы клиент звонил нам, независимо от времени суток. Он наш клиент, и мы хотим позаботиться о нем. Лучше, если мы позаботимся о нем, чем кто - либо другой. Практика работы американских корпораций показывает, что самая сложная проблема здесь не в том, чтобы организовать бизнес во внеурочное время, а убедить клиента, что это возможно с помощью данной компании. Поэтому целесообразно говорить об этом клиенту постоянно, с помощью всевозможных средств. Он должен всегда помнить, что Ваша компания у него за спиной, хотя есть и другие компании, чей основной бизнес - решение данной проблемы клиента. Вбейте ему, например, в голову, что Вы можете поменять его порванную шину, не хуже, чем специализированная компания в данном вопросе. И не думайте, что клиенты будут злоупотреблять Вашим добрым отношением. Как правило, они будут звонить Вам, когда им действительно нужна помощь.

Еще одна "мелочь" - ценообразование Вашего продукта, или услуги. Оно особенно существенно в ценообразовании услуг. Стремитесь, всегда завышать стоимость услуги на примерно 10 процентов, при первоначальной ее оценке для покупателя. Но если фактическая стоимость услуги, ниже, у Вас есть приятная возможность удивить Вашего клиента небольшой экономией. Эта экономия может быть использована в двух направлениях:

- Честно сообщите покупателю, что Вы ошиблись в цене сервиса и фактическая стоимость услуги ниже. Он будет приятно удивлен Вашей порядочностью.

- Допустим, Вы ошиблись на 10 долларов, и фактическая стоимость услуги ниже на эти 10 долларов. Сделайте что - нибудь для клиента на 7 долларов, сообщите ему об этом, не указывая стоимость дополнительной услуги (т. е. бесплатно), и верните ему экономию в 3 доллара. Здесь двойное удивление клиента.

Здесь речь не просто о мелочи. Здесь речь о честном ведении бизнеса.

Автор: Геннадий Рескин

Советы консультанта: от закупок до продаж

santana — Sat, 17 Nov 2007 15:11:26 GMT

Работая с менеджерами российских предприятий, часто слышишь просьбу сопоставить эффективность их работы с эффективностью работы зарубежных управленцев. Результаты такого сравнения, как правило, таковы: наши менеджеры могут дать фору многим "западникам" в том, что касается управления отношениями с властью, но при этом значительно отстают в сфере основной деятельности предприятий.

Такие результаты не вызывают большого удивления, ведь грамотное управление властью ("русские шахматы") в течение последних 10 лет было главным, а для многих единственным способом зарабатывать деньги в России. Важность этого рычага создания и реализации стоимости компаний, к счастью, постепенно снижается, уступая место более традиционным с точки зрения международной практики методам. Менеджеры российских предприятий все чаще задумываются о том, не пора ли "вернуться к нашим баранам" и начать наводить порядок в основной деятельности.

Известно, что правильное построение отношений с властью могло (и в некоторых случаях до сих пор может) принести до 1000 % прибыли и более. Какого эффекта можно ждать от оптимизации основной деятельности? Наш опыт работы в России говорит, что иногда не меньшего. Например, вложив менее $5 млн. в разработку основ инвестиционного процесса, одна из крупнейших сырьевых компаний смогла в тот же год избежать финансирования низкоприбыльных проектов на сумму более $100 млн.

Высокой эффективности усилий по оптимизации основной деятельности добилось другое крупное российское предприятие, где изначальные вложения в размере менее $2 млн. в анализ, разработку и внедрение мер по улучшению закупочной деятельности принесли более $50 млн. ежегодной экономии. Подобные примеры далеко не единичны. Достаточно взглянуть на величину отставания российской экономики по производительности труда (по данным McKinsey Global Institute, производительность российской экономики в целом составляет не более 20 % от производительности экономики США) , чтобы понять, что большинство компаний имеет огромный потенциал оптимизации. Рискну заявить, что, когда менеджер российского предприятия утверждает, что его усилия по оптимизации деятельности принесли меньше 100% прибыли на вложенные средства, это означает, что они были неверно организованы или неудачно сфокусированы.

Понятно, что огромная доходность вложений в оптимизацию основной деятельности - явление не вечное. Такая доходность характерна лишь для первых шагов в этом направлении, когда менеджеры предприятий могут снимать сливки, оптимизируя наиболее проблемные участки.

Путей оптимизации достаточно много. Опыт показывает, что можно ожидать очень высокой отдачи на инвестиции от оптимизации практически всех сфер деятельности компаний. В капиталоемких отраслях приоритетным направлением оптимизации часто является организация инвестиционного процесса; в отраслях, где основная масса затрат формируется на производстве, большой эффект дают комплексные программы сокращения производственных затрат и повышения выхода готовой продукции. Большинство российских предприятий, в том числе (возможно, даже в первую очередь! ) те, чьими клиентами являются другие предприятия или профессиональные посредники, получат серьезную выгоду от налаживания процессов маркетинга и продаж.

Как правильно построить программу оптимизации работы предприятия? Универсальных рецептов, которые срабатывают во всех ситуациях, немного. К ним относится, например, высвобождение творческого потенциала работников низового уровня.

Никто лучше их не знает возможностей сокращения затрат, увеличения выхода готовой продукции, потребностей клиентов... Привлечение рядовых сотрудников к программам, приоритетным для компании в целом, требует выполнения нескольких условий: обеспечения полной информированности персонала о проходящей работе, ее состоянии и перспективах, обучения сотрудников, грамотной настройки системы мотивации, мониторинга внедрения перемен.

Основная цель программы информирования сотрудников - преодоление скептицизма, мотивация работников. Она должна включать в себя не только публикации в заводской многотиражке, но и встречи высших менеджеров компании с персоналом участвующих подразделений.

Обучение сотрудников требуется для расширения их кругозора. Программы оптимизации, как правило, нацелены на достижение экономических показателей, в то время как рядовые сотрудники привыкли оперировать производственными показателями и без специальной программы обучения не понимают связи между тоннами продукции, часами простоя и NPV.

Привлечение рядовых сотрудников к творческой работе требует также и улучшения системы мотивации: авторы всех предложений должны поощряться, а лучших из них следует рассматривать как потенциальных руководителей.

Cвод неформальных требований к сотрудникам

santana — Sat, 17 Nov 2007 15:09:32 GMT

Преамбула

Однажды я заметил, что в разговорах с сотрудниками периодически использую одни и те же фразы, мысли, сравнения. Я решил записать их, чтобы все (и особенно вновь прибывшие) знали и понимали основные неформальные требования к работникам. Высказывания, требующие контекста, я сопроводил комментариями.

Некоторые из фраз звучат достаточно жестко, но необходимо учитывать, что и произносились они в стрессовых ситуациях. Я надеюсь, что теперь мои действия и решения станут более понятными и предсказуемыми. Хочется верить, что сотрудник, прочитавший этот документ, уже не даст повода произнести какую-либо из жестких фраз, что поведет к уменьшению количества стрессовых ситуаций.

О дисциплине

Я не собираюсь контролировать сотрудников в течение рабочего дня, но если кто-то мне понадобился, он должен быть на месте.

'Копка' картофеля, день рождения, покупка стиральной машины и т.п. не есть уважительная причина для отсутствия на работе. Копайте, празднуйте и покупайте в выходные.

Внимательно и медленно перечитайте предыдущий абзац. Выучите его наизусть. Запомните: прогул по причине дня рождения - это не просто нарушение дисциплины, а нарушение дисциплины с отягчающими обстоятельствами.

Один сотрудник не выполнил в срок работу, потому что хоронил бабушку. Потом он еще раз подвел нас, потому что у него умерла другая бабушка. А в третий раз я сказал ему: 'Дорогой мой, лимит мертвых бабушек ты уже исчерпал!'

Некоторые из наших творцов любят рассказывать мне о специфике своего творческого процесса. Мол, вдохновение к ним приходит по ночам и поэтому, якобы, они не могут работать, как все, с утра. Однако мой собственный творческий опыт и опыт многих моих знакомых диктует: если ложиться спать в 24.00 и приходить на работу к 9.30, то и вдохновение будет приходить к тому же времени. Ну, в крайнем случае, на 5 минут опоздает.

'Я плачу тебе не за то, что ты рассказываешь мне о своих проблемах, а за то, что решаешь мои!'

'Работник, находящийся в отпуске, имеет право в выходной день уйти с работы пораньше'.

О внешнем виде

Приходить на работу следует аккуратно одетым и причесанным. Более того, несимпатичный человек не сможет работать в рекламе.

Наш сотрудник никогда не должен ассоциироваться со стереотипным 'драным' рекламным агентом из какой-нибудь никому не известной газетенки, выпрашивающим у клиента тысячу рублей, чтобы получить свои 50 агентских.

Мы респектабельное, богатое агентство, в котором работают нормальные, обеспеченные люди. Ваша одежда и весь облик - это лицо фирмы. Это касается всех, а не только менеджеров. Выпадение из дальней комнаты на клиента немытого, нечесаного и невыспавшегося дизайнера (текстовика, аниматора) ведет к автоматическому введению санкций, вплоть до увольнения

Девушки, помните, - мини-юбки идут не всем.

Об ответственности

Менеджер должен записывать и запоминать все, о чем мы договорились с клиентом. Я - забываю все мгновенно. У меня пятьдесят таких клиентов. Работа менеджера - все помнить и еще мне напоминать. Заблаговременно.

'Менеджер, за которым нужно запоминать, - не жилец!'

Мое поручение должно быть выполнено по возможности быстро. Если быстро не получается, нужно сразу же предупредить об этом и предложить другой вариант решения проблемы.

Поручение, которое я даю еще раз, я даю с плохо скрываемым раздражением. А мое раздражение материализуется два раза в месяц.

Максимально комфортно мне работается с сотрудниками, которые все выполняют с первой просьбы, у которых не нужно проверять исполнение. Поручил и забыл.

Никогда не откладывай на завтра то, что можно заставить сделать сегодня.

О деловом общении

Встреча в кабинете начальника со старым знакомым - не повод для нарушения служебной субординации. Братайтесь или ругайтесь со случайно встреченным приятелем в коридоре.

Отношения между людьми, в том числе сослуживцами, могут простираться от ярой ненависти до нежной любви, но это никак не должно сказаться на рабочем процессе, особенно в присутствии клиентов. Клиент не должен страдать от наших симпатий и антипатий. Ему незачем знать тонкости внутригрупповых отношений. В присутствии клиента мы все сотрудники и единомышленники, делаем общее дело и стараемся помочь друг другу. Атмосфера должна быть такая, чтобы посторонний человек, побывав в нашем офисе, захотел устроиться к нам на работу.

Разговаривая по телефону, представляйте себе собеседника человеком, сидящим перед вами. говорите спокойно и доброжелательно, как будто смотрите ему в глаза. Тогда контакт состоится.

Подняв трубку телефона, необходимо уведомить абонента, куда он попал: 'Рекламная группа 'Мелехов и Филюрин'. (В крайнем случае, если очень лень, - 'Рекламная группа'.)

При исходящем звонке текст должен быть: 'Здравствуйте. С Вами говорят (Вас беспокоят) из Рекламной группы 'Мелехов и Филюрин'.

Менеджер, само звание обязывает тебя устанавливать контакты, а не создавать конфликты. Возможно, это покажется деспотизмом, но следует помнить: при любом конфликте в первую очередь будет наказан менеджер. Менеджер, который жалуется, что клиент плохой, расписывается в профессиональной непригодности. Значит, он не сумел наладить с клиентом контакт. В конфликте 'менеджер-творец' в первую очередь попадет менеджеру. В конфликте 'менеджер-менеджер' достанется обоим.

О творчестве

Процент по сумасшедшим гениям у нас уже выполнен и даже перекрыт. Теперь берем на работу только флегматичных творцов.

'Все творческие работники этой фирмы занимаются одним и тем же: угадывают, что понравится Филюрину'. Эти слова абсолютно справедливы. Любое рекламное агентство и в России и на Западе смотрит на мир глазами своего творческого директора. А когда меняется директор - меняется агентство.

Текстовик, если спросят тебя, какой ролик лучше, короткий или длинный, ответствуй: пропорциональный. Мысль может быть простенькая и коротенькая, как у Буратино. Но если она внятно высказана за десять секунд, ролик получается складный.

Текстовик, не приумножай сущностей. Если можно обойтись без персонажа, оставляй один закадровый текст. Все лишнее - к черту!

Листовка или иной рекламный текст должны оставлять у читателя ощущение, что он поговорил с умным, доброжелательным, предусмотрительным собеседником. Лично меня подкупают те рекламные тексты, которые содержат ответы на вопросы, возникающие уже во время чтения.

Слова 'Это такой дизайн!' обычно произносятся, когда не смогли нарисовать ровно, правильно и аккуратно.*

Недавно у нас возникло новое творческое понятие - 'дизайнерский угол'. Очень часто дизайнер, принявшись за верстку макета, для начала разворачивает иллюстрацию под небольшим углом. Он так видит. Уже потом он будет расставлять слоганы, телефоны и прочий текст. Эмпирически установлена величина угла - около 15°.*

О зарплате

Я не встречал еще человека, который бы считал, что его труд адекватно оценен в финансовом выражении.

Я получаю удовольствие, когда люди в нашей фирме зарабатывают много. Мне крайне неприятно штрафовать и наказывать.

'Не отвлекайте меня думать по мелочам. Чем меньше я думаю, тем больше я плачу. И наоборот'.

Половину своего рабочего времени я трачу на объяснение работникам, что деньги, которые я им плачу, - большие. Оставшуюся половину я трачу на объяснение клиентам, что деньги, которые я с них беру, - маленькие.

'Да, я вижу, ты много работал и сильно устал. Если бы за усталость платили, ты был бы миллиардером. Но платят за результат'.

'Работать надо до результата, а не до пяти вечера'.*

О финансах

Байка. Одной начинающей сотруднице поручили составить план рекламной кампании для клиента, и она создала документ, в котором первым же пунктом значилось: 'Получение полной предоплаты с заказчика'. Сначала сотрудницу слегка пожурили за то, что она внесла в документ, предоставляемый клиенту, столь нелепый и откровенно стяжательский пункт. А потом сотрудницу горячо поблагодарили за абсолютно правильное понимание финансовой стратегии фирмы.

Менеджер, помни, если представитель клиента просит начать работу побыстрее и божится, что деньги вот-вот 'упадут' на счет агентства, это верный признак неплатежеспособности клиента. И чем больше его представитель суетится, тем меньше нужно суетиться нам.

Когда-нибудь я отолью в бронзе и повешу перед входом в эту фирму здоровенные буквы: 'ПОЛНАЯ ПРЕДОПЛАТА'.

'Бартерному коню в зубы не смотрят'.

О документах

Терпеть не могу неряшливо оформленные документы. Прежде чем принести ко мне документ, обязательно сделай выравнивание, расстановку переносов, проверь орфографию и пунктуацию, расставь номера страниц. Ни скорость подготовки документа, ни то, что 'это всего лишь черновик' не оправдывает неряшливости. Губы-то, поди, всегда успеваете подкрасить!

Для особо малограмотных напоминаю некоторые принципы расстановки знаков препинания.

1. Перед знаком препинания пробел не ставится, а после знака препинания ставится. Пример: Я родилась в деревне, но, хотя и малограмотна, работаю в рекламном агентстве.
2. Тире окружено пробелами, а дефис (черточка) используется без пробелов. Пример: Уж мне-то - менеджеру-ветерану - все доподлинно известно. Уж я-то точно знаю: прайс-лист - это вовсе не медиаплан!
3. Пробел не ставится после открывающей кавычки и перед закрывающей. То же самое верно для скобок. Пример: Пришла я как-то к одному клиенту (он компьютерами торгует) и говорю: 'А не пора ли в 'Вечерке' объявление дать?'

Еще раз говорю: исправляйте все ошибки в черновой версии документа. Не надейтесь, что они будут исправлены в чистовой. При прохождении документа по инстанциям ошибки только множатся.

О кадрах

Подобрать работника сложнее, чем жениться. Уволить - страшнее, чем убить.

Наиболее ценный работник - тот, который может обучать новых работников.

У нас карьеру сделать легко. Надо брать на себя много работы, много ответственности и эту ответственность нести.

Мы постепенно покупаем новую мебель. Мы каждый месяц устанавливаем еще один компьютер. Понемногу решаем различные технические проблемы и улучшаем условия труда. Будьте терпеливы. У нас все делается, все происходит. Иногда мучительно медленно, но происходит.

Наши цели

Мы стремимся, чтобы наши рекламные работы приносили пользу тем, кто их заказал, и всем, кто их видит или слышит. Чтобы они делали окружающую жизнь хотя бы немного красивее, интереснее, веселее.

Мы создаем эффективно работающую фирму, которая обеспечивала бы стабильный заработок сотрудникам и регулярный доход акционерам.

Мы создаем долгоживущую фирму, работники которой могут быть уверены в своем будущем, клиенты которой могут рассчитывать на долгосрочное сотрудничество. Мы создаем фирму, которая переживет своих создателей.

Мы стремимся сделать наше агентство крупнейшим и известнейшим из нестоличных агентств.

Мы стремимся так отработать технологию обслуживания клиентов и прохождения заказов, чтобы она полностью соответствовала западным стандартам рекламного бизнеса.

Понимая роль рекламы как элемента массовой культуры, мы сознаем свою ответственность перед русским языком и российскими культурными ценностями.

Мы стремимся работать в атмосфере доброжелательности, в окружении умных, красивых, интеллигентных людей.

Cвод неформальных требований к сотрудникам

santana — Sat, 17 Nov 2007 15:09:15 GMT

Анкетирование в системе маркетинговых иследований

santana — Sat, 17 Nov 2007 15:06:20 GMT

Маркетинговые исследования

Маркетинговые исследования - это систематический сбор, регистрация и анализ данных по проблемам, относящимся к маркетингу. Задачи исследования маркетинга входят в состав информационной системы маркетинга, являющейся частью информационной системы управления предприятием. Маркетинговые исследования связаны с принятием решений по всем аспектам маркетинговой деятельности. Все маркетинговые в двух разрезах: оценка тех или иных маркетинговых параметров для данного момента времени и получение их прогнозных значений.

Маркетинговое исследование - процесс, состоящий из пяти этапов. На первом происходит четкое определение проблемы и постановка целей исследования. Второй этап - разработка плана сбора информации с использованием первичных и вторичных данных. Сбор первичных данных требует выбора методов исследования (наблюдение, эксперимент, опрос), подготовка орудий исследования (анкеты, механические устройства), составления плана выборки (единица выборки, объем выборки, процедура выборки) и выбора связи с аудиторией (телефон, почта и личное интервью). Третий этап - сбор информации с помощью внекабинетных или лабораторных изысканий. Четвертый этап - анализ собранной информации для вывода из совокупности полученных данных показателей среднего уровня, переменных составляющих и выявления разного рода взаимосвязей. Пятый этап - представление основных результатов, которые дадут управляющим по маркетингу возможность принимать более взвешенные решения.

Анкета в системе маркетингового исследования

На втором этапе при сборе первичных данных (информации, собранной впервые для какой-то конкретной цели) выбирают метод исследования. Остановимся на опросе, так как анкетирование является одним из основных инструментов именно данного метода маркетингового исследования.

Опрос может последовать в устной или письменной форме. Устные и телефонные опросы называют обычно интервью. Опросы разделяются:
1) по кругу опрашиваемых (частные лица, эксперты, предприниматели и др.);
2) по количеству одновременно опрашиваемых (единичное или групповое интервью);
3) по количеству тем, входящих в опрос (одна или несколько (омнибус) );
4) по уровню стандартизации (свободная схема или структурированная, полностью стандартизированная);
5) по частоте опроса (одно- или многоразовый опрос).

При письменном опросе участники получают опросные листы, которые они должны заполнить и отослать по назначению. В данном случае используются преимущественно закрытые вопросы, ответ на которые заключается в выборе одного из приведенных вариантов. Вопросы подразделяются следующим образом:

да - нет вопросы (иногда предусматривается ответ типа 'не знаю' или 'ни да, ни нет');
альтернативные вопросы, при которых нужно выбрать из ряда возможных ответов один, иногда несколько;
ранжирование объектов сравнения, например автомобилей, на базе субъективно ощущаемых преимуществ;
шкалирующие вопросы, дающие дифференцированную оценку похожести или различия исследуемых объектов.

Разные виды вопросов задают различные уровни шкал, которые можно применить в дальнейшем для измерения величины исследуемого признака.

При разработке вопросов нужно исходить из потребности в информации и возможностей опрашиваемых дать правильный ответ. Если исследователя интересует только согласие или несогласие, то достаточен вопрос вида 'да - нет'. Если же нужно сделать заключение о мнениях опрашиваемых, то необходимо использовать шкалирующие вопросы.

Опросные листы могут включать, кроме вопросов по существу дела, вопросы, помогающие установить контакт с опрашиваемым, и вопросы, контролирующие правильность и подлинность ответов. Кроме того, используются статистические вопросы, касающиеся личности опрашиваемого.

Вопросы, которые могут вызвать неприятные чувства, например стыд, недовольство или желание приукрасить реальность, лучше всего ставить не в прямой, а в косвенной форме, например: вместо вопроса 'Имеете ли вы автомобиль?' можно задать вопрос 'Кто в вашей семье имеет автомобиль?'. При исследовании реальных мотивов и мнений часто используются методы проекции и ассоциации. В первом случае тестируемому лицу предлагается описать какую-либо ситуацию или выразить возможную реакцию третьего лица на эту ситуацию. Как правило, люди приписывают другим те особенности характера, которыми они обладают сами, свои мнения и представления. На принципе ассоциации основан тест, выясняющий, что напоминает испытуемому то или иное слово, например: что ассоциируется со словом 'лето' и т.д. (словесная ассоциация). Ту же основу имеет тест дополнения предложений, в ходе которого опрашиваемому предлагается закончить неполное предложение, например: 'Спортивным автомобилем владеют люди, которые...'. Время ответа в обоих случаях должно быть ограничено, чтобы получить спонтанные суждения.

В исследовании маркетинга чаще всего употребляется устный опрос, или интервью. Если опрос проходит по строго заданной схеме, то говорят о стандартизированном интервью. Репрезентативность подобной формы сбора данных во многом зависит от лица, проводящего интервью. С одной стороны, хорошая его подготовка способствует уменьшению доли лиц, отказывающихся участвовать в работе. С другой стороны, нужно учитывать влияние интервьюера на опрашиваемых, которое искажает иногда результаты опроса.

Преимущества свободного опроса (имеется только тема и цель; конкретной схемы нет):

возможен индивидуальный подход к каждому из опрашиваемых лиц, что помогает поддерживать атмосферу доверия;
возможно получение добавочной информации.

Недостатки подобных опросов:
трудно протоколировать ответы;
плохая сравнимость результатов;
трудность в обработке данных; высокие затраты.

При сборе первичных данных у исследователей маркетинга есть выбор из двух основных орудий исследований - эта анкеты и механические устройства. Анкета - более распространенное орудие. В широком смысле анкета - это ряд вопросов, на которые опрашиваемый должен дать ответ. Анкета - инструмент очень гибкий в том смысле, что вопросы можно задавать множеством разных способов. Анкета требует тщательной разработки, опробования и устранения выявленных недостатков до начала ее широкого использования. В небрежно подготовленной анкете можно всегда найти целый ряд ошибок. В ходе разработки анкеты исследователь маркетинга вдумчиво отбирает вопросы, их формулирование и последовательность. Самые обычные ошибки - постановка вопросов, на которые невозможно ответить, на которые не захотят ответить, которые не требуют ответа, и отсутствие вопросов, на которые следовало бы обязательно получить ответ. Каждый вопрос нужно проверить с точки зрения вклада, который он вносит в достижение результатов исследования. Вопросы, представляющие собой просто праздный интерес, следует опускать, поскольку они затягивают процедуру и действуют опрашиваемым на нервы. Форма вопроса может повлиять на ответ.

Исследователи маркетинга выделяют два типа вопросов:
-Закрытые
-Открытые

Закрытый вопрос включает в себя все возможные варианты ответов, и опрашиваемый просто выбирает один из них.
Открытый вопрос дает опрашиваемым возможность отвечать своими словами. Открытые вопросы ставят в самых разных формах. Открытые вопросы часто дают больше, поскольку опрашиваемые ничем не связаны в своих ответах.
Особенно полезны открытые вопросы на поисковом этапе исследования, когда необходимо установить, что люди думают, не замеряя, какое количество из них думают тем или иным определенным образом. С другой стороны, на закрытые вопросы дают ответы, которые легче интерпретировать и сводить в таблицы.

Формулирование вопроса требует осторожности. Исследователь должен пользоваться простыми, недвусмысленными словами, которые не влияют на направление ответа.

Особого внимания требует и установление последовательности вопроса. Первый из них должен по возможности пробудить у спрашиваемого интерес. Трудные или личные вопросы следует задавать в начале анкеты, пока опрашиваемые не успели замкнуться в себе. Вопросы должны задаваться в логической последовательности. Вопросы, классифицирующие опрашиваемых на группы, задают в последнюю очередь, потому что они носят более личный характер и менее интересны для отвечающих.

Разработка анкеты.

Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы вопросы не могли повлиять на поведение лица, которое будет опрошено. Хорошая анкета должна:
- облегчить ответ опрашиваемого лица;
- сформулировать вопрос с учетом его влияния на ответ опрашиваемого;
- позволить легко провести анализ.

Проверка анкеты. Прежде чем начинать опрос, нужно проверить анкету на небольшом числе лиц, чтобы окончательно доработать ее методом постепенного приближения; таким путем можно избежать многих ошибок.

Сбор ответов. Затем нужно обобщить полученные ответы на вопросы. Эта операция может быть легко выполнена вручную при опросе нескольких десятков и даже нескольких сотен человек. В случае опроса значительно большего числа людей, особенно если вопросов более 20, нужно использовать электронно-вычислитель-ную технику. Анализ ответов. Каждый ответ нужно тщательно проанализиро-вать и в случае надобности отбросить, если ясно, что он заведомо неверный, из него невозможно что-либо понять или же если опра-шиваемый ответил просто "для галочки", не зная предмета.

Обработка результатов. После того, как ответы проверены и случае необходимости исправлены, нужно обработать результаты и представить их в форме настолько простой, насколько это возмож-но, обычно в форме таблиц, графиков.

Анализ результатов. Целью опроса может быть поиск весьма определенной величины или же проверка гипотезы. В первом случае важно определить коэффициент доверия (вероятность ошибки и соответствующий интервал доверия). Во втором случае важно составить то, что статистики называют смысловым тестом.

Написание отчета. Окончательный отчет имеет целью представить результаты опроса в наиболее ясной и наиболее достоверной форме. В любом случае автор не должен поддаваться влиянию своих собственных убеждений. Речь идет не о доказательствах, но об изложении фактов со скрупулезной точностью.

Предсказание поведения клиентов на рынке и методы сбора данных о потребителях

santana — Sat, 17 Nov 2007 15:05:05 GMT

Поведение клиентов рассматривается в теории и практике маркетинга как многокомпонентная система, которая включает в себя процедуры сбора информации, принятия решений и анализа факторов, или переменных, влияющих на это поведение.

Диапазон переменных, на основе которых можно предсказать поведение клиентов, достаточно велик и мы приведем ниже некоторые из них:

- Мотивы.

- Ценности.

- Жизненный стиль.

- Особенности характера.

- Особенности культурных корней.

- Влияние семьи.

- Ограничение времени.

- Пол.

- Влияние коллег по работе и друзей.

- Знание о продукте или услуге.

- Восприятие продукта или услуги.

- Степень удержания клиента на данном продукте или услуге.

- Степень риска и желания избежать этого риска.

- Возраст.

- Социоэкономический статус.

- Зависимость от мнения руководителей.

- Агрессивность маркетинговых усилий.

- Случай и параметры его возникновения.

- Влияние средств массовой информации.

- Финансовый статус и уровень дохода.

- Домашние условия и число членов семьи.

- Образовательный уровень.

- Профессия.

- Степень удовлетворенности продуктом/услугой.

- Состояние экономики.

- Законодательные акты.

- Вопросы здоровья.

- Политические предпочтения.

- Охрана окружающей среды.

Некоторые факторы перекрывают друг друга, и некоторые из них как бы выделены в отдельные категории, являясь частью большей совокупности. Сделано это потому, довольно часто при предсказании поведения клиентов именно эти факторы рассматриваются, изолировано от остальной совокупности.

Имея столь объемный список, возникает вопрос определения методов сбора информации по данным факторам. Наиболее распространенные - вопросники, собеседования, группы и их разновидность фокус группы, советы потребителей. В настоящей статье мы обобщим области и технику применения указанных методов, естественно не претендуя на полноту изложения, ибо каждому из методов посвящены десятки академических и практических изданий. Мы же преследуем здесь цель публикации краткого рецептурного справочника для занятого менеджера.

Вопросники

Чаще всего используются тогда, когда предшествующих данных о поведении клиента недостаточно, или они совсем отсутствуют. Они также эффективны, когда предшествующие данные о поведении клиента не могут быть эффективным индикатором будущих трендов этого поведения (например, введение новых продуктов или брэндов, кардинальная смена условий производства и реализации продукта и услуги). Для внедрения методов опроса при предсказании поведения клиентов необходимо пройти несколько этапов, о которых речь ниже.

Этап 1. Определите, какая информация Вам требуется.

Качественное выполнение данной работы является наиболее важной фазой всего процесса, так если она будет плохо выполнена, то все остальные этапы теряют смысл. Примерами подобной информации может быть планы будущих покупок, отношение к компании или товару, удовлетворенность клиента продуктом или услугой. Следует помнить, что цель исследований необходимо четко сформулировать, желательно в количественных показателях. Одним из таких показателей может являться показатель прибыльности, на основе которого удобно проведение анализа затрат и результатов.

Этап 2. Решите, к кому Вы будете обращаться с данным вопросником.

Это могут быть клиенты, поставщики, дилеры, население в целом и т.д. Здесь также необходима строгая оценка того, кто владеет данной информацией, и кто может ее скрывать.

Этап 3. Решите по типу проведения опроса.

Типов проведения опроса много: прямая почтовая рассылка, по телефону, физическая встреча, групповые собеседования. Каждый из них имеет свои плюсы и минусы.

Прямая почтовая рассылка является полезным инструментом сбора информации и особенно эффективна, когда источники информации разобщены географически. Здесь Вы можете увеличивать количество задаваемых вопросов (в разумных конечно пределах), т.к. респонденты имеют время для ответов на вопросы, часть из которых может быть более сложной, чем другие. Мы еще раз повторим необходимость учета количества и сложности вопросов, ибо это те два параметра, которые влияют на показатель возвратности вопросников.

Стандартным правилом вопросника является его объем не более 2 - х страниц, плюс сопроводительное письмо с информацией о том, что Вы хотите от респондента. С позиций затрат на реализацию данного метода сбора информации - это средний метод по показателю затрат. В структуру этих затрат входят следующие элементы:

- Разработка и печать вопросников.

- Стоимость конвертов рассылки и обратной связи.

- Стоимость почтовых отправлений в обоих направлениях.

- Подготовка и печать сопроводительного письма.

- Стоимость стимулирующих усилий для заполнения ответов.

- Стоимость обобщения полученных результатов и подготовки презентационных материалов.

К сожалению, представительность данных, получаемых в результате данных почтового опроса, является главной проблемой. Не всегда 10 - 20 процентов заполненных вопросников является достаточным для получения необходимой информации. Кроме того, имеется тенденция "социального сдвига": наиболее часто отвечают респонденты с более высоким образовательным уровнем и доходом, чьи ответы отражают интересы данной социальной группы. В этой связи авторы вопросника должны думать о методах увеличения количества ответов.

Этими методами являются:

- Материальные вознаграждения респондентам.

- Направление респондентам результатов опроса.

- Направление напоминания респондентам ответить на вопросник через 7 - 10 дней после исходной рассылки.

- Включение в пакет рассылки конверта, с оплаченным почтовым отправлением.

Телефонные собеседования хороши тогда, когда требуется достичь большое количество респондентов в короткий промежуток времени при широком географическом охвате. В этом телефонном диалоге для интервьюера предоставляется возможность задать вопросы, зондировать дополнительную информацию, объяснить цели телефонного собеседования (интервью). При данном методе сбора информации - процент отрицательных эмоций респондента достаточно высок, так как телефонные интервью часто путают с попытками продажи по телефону. Именно поэтому очень важно уже в начале телефонного контакта указать цель звонка, иметь простые и ясные для респондента вопросы, быть нацеленным на короткое телефонное интервью для получения сотрудничества от респондента. Структура затрат на телефонное собеседование слагается из зарплаты интервьюера (их целесообразно держать за штатом), стоимости телефонных переговоров, затрат на подготовку вопросников, стоимости обобщения результатов и презентации материала.

Личные интервью применяются там и тогда, где и когда имеет место явное противодействие двум предшествующим видам собеседований. Но данный вид сбора информации высок по стоимости. В структуру затрат входят расходы связанные с отбором и наймом, контролем и оплатой интервьюеров, их путешествиями. И это в дополнение к затратам на печать вопросников, вознаграждениям респондентов, обобщение и презентацию материалов. Кроме того, данный вид сбора информации довольно трудозатратен по времени, особенно когда респонденты распределены географически.

Групповые собеседования.

При данном виде собеседований интервьюер опрашивает 5 - 7 респондентов. Его цель - представить цель обсуждения, а затем руководить обсуждением. В течение обсуждения задается небольшое количество прямых вопросов, имея в виду, что интервьюер основное внимание уделяет плавному ходу обсуждения, удержанию его в русле основной темы и поддержанию интенсивности беседы в случае потери интереса участников. Преимуществом данного метода является то, что хорошо построенные групповые собеседования инициируют искренний обмен мнениями, а не рутинные и стереотипные ответы, что возможно при использовании предыдущих методов. Но групповые собеседования затраты по времени и себестоимости проведения.

Значительное время уделяется подготовительным операциям, таким как организация группы и самих встреч. Состав групп может быть неоднороден, и некоторые члены группы могут занимать пассивную позицию при обсуждении.

Затраты связанные с групповыми собеседованиями, могут различаться в зависимости от размера группы. Основная тяжесть этих затрат приходится на зарплату интервьюера, расходы по сбору группы, аренде помещения, обобщению и презентации итоговых материалов.

Этап 4. Разработайте и проведите предварительное тестирование вопросников, или любого из указанных выше методов.

На данном этапе необходимо разработать руководство по оценке собираемой информации. Это письменный документ о том, как должна собираться и обобщаться информация о потребителях и кем должны выполняться этапы процесса.

Если Вы пользуетесь письменными вопросниками, то следует использовать 3 группы вопросов: идентификации, классификации и прямые. Информация идентификации позволяет определить параметры респондента. Информация классификации используется для категоризации ответов, выделения значимых субгрупп для производства сравнений. Прямая информация используется собственно для прогнозирования трендов типа: "Какова вероятность того, что Х будет приобретать автомобиль в будущем году и если будет, то какой марки и модели?"

Этап 5. Формирование популяции опрашиваемых.

Существуют два подхода в формировании популяции: вероятностный подход и невероятностный (сплошной). В первом случае, после определения параметров совокупности и ее размерности, производится репрезентативная выборка респондентов по определенным критериям. Это может быть случайная выборка, географическая выборка и т.д. Во втором случае, и это следует из названия, популяция опрашиваемых обрабатывается полностью.

Этап 6. Сбор данных и обработка результатов.

Очевидный этап, содержание которого вытекает из названия, и поэтому не требует особых комментариев.

Автор:Василий Реутов

Стратегические различия между маркетингом для компаний и маркетингом для населения

santana — Sat, 17 Nov 2007 15:03:35 GMT

Первая группа специалистов заявляет: "оба вида маркетинга в принципе одинаковы. В конце концов и руководители и специалисты - люди, и они не становятся другими, когда приходят на свои рабочие места. Поэтому, основные принципы разработки, ценообразования, продвижения и доставки продуктов для розничных потребителей справедливы и для корпоративных клиентов. Им также нужны цвет, графика, дизайн, юмор, сметка и т.д., что позволит привлечь их внимание к продукту". Таким образом, при разработке рекламы, данные маркетологи считают, что для продукта, ориентированного на корпоративного клиента, необходимо применять теже принципы, что и для продукта для населения. Например, если Вы продвигаете на рынке холодильные установки, и хотите включить в брошюру спецификации оборудование, то представители данной группы маркетологов будут возражать Вам, аргументируя свою позицию тем, что эти спецификации скучно читать. Что опускается, так это то, что скучно для одних, не может быть скучным для других, например для производственников, эксплуатирующих эти установки.

Вторая группа маркетологов занимает противоположную позицию, говоря о том, 'что маркетинг для компаний в корне отличается от маркетинга для населения. Для менеджеров, приобретение продуктов и услуг, есть часть их должностной инструкции, и в принципе они относятся к данному вопросу со всей серьезностью. Кроме того корпоративные покупатели более информированы о предмете покупки, и поэтому упрощенный подход, который часто используется в маркетинге для розничных клиентов не всегда применим. Вы должны общаться с корпоративными покупателями на языке, отражающим их уровень знаний. Ваше маркетинговое послание должно быть информативным и предоставлять достаточно данных для того, чтобы корпоративный клиент делал обоснованное, интеллектуальное решение о покупке.'

Если говорить о нашей компании, то наша позиция где-то посередине, однако мы больше склоняемся ко второй группе маркетологов. Если более четко сформулировать нашу позицию, то она следующая: 'хотя маркетинг для корпоративных и розничных клиентов имеет ряд общих черт, в принципе они различны и требуют различных подходов'.

Ниже приведены семь аргументов в пользу данной концепции.

Корпоративный клиент хочет купить

Большинство маркетологов продуктов для населения предлагают покупателю продукты, которые могут ему нравиться, но которые ему в действительности могут быть и не нужны. Сюда относятся большие телевизоры, автомобили класса 'люкс', духи, джинсы известных производителей, зубная паста известных производителей, шоколад и т.д.

Мы покупаем эти товары для удовольствия и статуса, а не потому, что они важны в нашей повседневной жизни, - мы можем спокойно прожить без них. Отсюда, для того чтобы продвигать данные продукты, необходимы солидные рекламные бюджеты и 'мощные удары по мозгам покупателей'.

В маркетинге для корпоративных клиентов - другая ситуация. Здесь больше вероятность того, что покупатель хочет и вынужден (не обязательно Ваш продукт) покупать. Ведь любая компания должна пополнять сама себя для возобновления производственного процесса, поддержания уровня прибыли и конкурентно-способности.

Что это означает с позиции технологии маркетинга? Это означает, что маркетологам корпоративных продуктов и услуг нет необходимости использовать черезмерно 'творческие' и равлекательные подходы для привлечения внимания потребителя, и их маркетинговые сообщения могут быть более прямолинейны. Помните, что корпоративный клиент ищет решение проблемы, и Ваша реклама может иметь успех просто за счет определения проблемы в заголовке и путей их решения. Это как раз то, что ищет корпоративный покупатель.

Корпоративный клиент более сложен

Структура пула розничных клиентов довольно различна, и поэтому обращение к ним должно быть максимально простым и понятным по содержанию. В данное уравнение де-факто закладывается условие, что маркетинговое обращение должно быть ориентировано на людей с минимальным образовательным уровнем. В условиях корпоративного маркетинга менеджер среднего звена, инженер, программист, руководитель компании как правило имеет высшее или средне-специальное обраозвание. Поэтому маркетинговое обращение для корпоративных клиентов должно быть ясное и четкое по содержанию, но не обязательно простое. Корпоративный клиент имеет достаточно высокий уровень понимания предлагаемого продукта или услуги, или проблемы, которая решается с помощью этого продукта. Поэтому влезть в головы данных потребителей штука не простая. Маркетологу необходимо понять их предпочтения, сомнения, предубеждения, т. е. 'перевоплотиться' в определенном смысле в этого клиента. В маркетинге для розничных клиентов это легче, т.к. Вы сами на определенном этапе жизненного пути можете стать или уже были потребителем этого продукта (группы продуктов).

В этой связи корпоративные клиенты не всегда хорошо реагируют на рекламу на уровне слоганов или чрезмерных упрощений. Маркетолог должен общаться с ними как с коллегами, для получения их доверия и доказательства того, что он достаточно компетентен, чтобы помочь им, предлагая свой продукт или услугу.

Корпоративный клиент по меньшей мере прочитает или просмотрит Ваше маркетинговое послание - если оно важно, релевантно и занимательно по содержанию

Здесь мы сталкиваемся с интересным парадоксом. С одной стороны корпоративный клиент является типичным читателем. Для большинства руководителей - чтение - часть их должностной инструкции, вспомогательный инструмент для выполнения своих должностных обязанностей. Поэтому корпоративный клиент действительно читает, фактически должен читать и привык читать, что не всегда справедливо для розничных клиентов.

С другой стороны современный корпоративный клиент очень занят и испытывает прессинг времени в аспекте чтения. Поэтому маркетолог корпоративных продуктов попадает в ситуацию, что хотя его продукт или услуга могут быть чрезвычайно полезны, потенциальный потребитель может просто не дойти до маркетингового сообщения из-за того, что слишком много вещей конкурируют за его внимание. Но тогда возникает естественный вопрос. Если клиент так занят, то как длина маркетингового обращения сказывается на конечном результате? Если клиент так занят, не должно ли это маркетинговое обращение быть максимально коротким?

На этот вопрос имеется ответ, состоящий из трех частей.

Да действительно, маркетинговое обращение корпоративному клиенту должно быть максимально кратким. Но это не значит, что оно должно быть максимально коротким. Напротив, обращение должно предоставлять необохдимую информацию с помощью минимального количества слов. Иными словами быть кратким, не значит ограничить свое послание несколькими параграфами. Это означает немедленный переход к делу, и исключение потери времени клиента путем формулировки сути в одном предложении, а не в трех параграфах.

Во-вторых, корпоративные клиенты будут читать Ваше маркетинговое обращение, если оно интересно и направлено по адресу.

В-третьих, хотя корпоративные клиенты и читают маркетинговые послания, для принятия решения чаще всего недостаточно одного документа. Поэтому Ваше обращение к клиенту не обязательно должно быть охвачено одним документом, его можно разделить на несколько и подтолкнуть потребителя к чтению в несколько этапов.

Что из этого следует? В корпоративном маркетинге не работает принцип 'чем короче, тем лучше'. Вы можете стимулировать продажи джинс или духов с помощью слогана или привлекательной картинки, но данных подход не будет работать в случае рекламы программируемого триггера. В маркетинге для корпоративных клиентов работает формула: Ваше маркетинговое послание должно содержать ровно столько информации, - ни больше, ни меньше, - сколько достаточно для убеждения максимально возможного числа квалифицированных потенциальных клиентов перейти к следующему этапу процесса принятия решения о покупке. В этой связи, продукт, аудитория и цель продвижения продукта - вот три фактора, безусловно определяющих длину Вашего маркетингового послания.

Здесь мы сталкиваемся с широким диапазоном решений. Возьмите программные продукты. О них можно писать целые тома. Поэтому проблема, - коротко донести до читателя наиболее важные и интересные черты этих программных продуктов. С другой стороны - курьерская служба, - она проста и понятна всем, и здесь другая проблема: как сделать изложение общеизвестных истин интересным.

Второй фактор - аудитория. Продавая один и тот же продукт, Вы сталкиваетесь с разной аудиторией. Возьмем телефонные системы. Начальника отдела, отвечающего за установку телефонов в компании будут больше интересовать технические детали, что ведет к 6-8 страницам текста. Владельца небольшой компании, приобретающей телефонную систему будут больше интересовать возможности (наличие конференц подсоединений, например), преимущества по сравнению с конкурентами (экономия затрат), производительность и техническая поддержка. Поэтому Ваше рекламное обращение во втором случае должно бить по указанным пунктам и опускать технические детали.

Третий фактор - цель продвижения. Если Вы продвигаете продукт, и Ваша задача подтолкнуть клиента к запросу более детальной информации, тогда Ваше исходное письменное обращение не должно быть длинным. Если же Ваша цель сходу получить продажу, и при этом у Вас нет достаточно ресурсов для 'прозвания' клиентов, то целесообразно помимо подробных технических спецификаций, преимуществ и т.д. Вашего продукта или услуги приложить подробное изложение порядка заказа данного продукта или услуги. Иными словами - цель продвижения влияет на длину Вашего маркетингового обращения.

Процесс продажи корпоративным клиентам - это многоступенчатый процесс

При маркетинге для розничных клиентов, маркетологи нацелены на создание пакета рекламных материалов. Например при почтовой рассылке составляется письмо, иллюстрированная брошюра, форма заказа, конверт обратной связи и т.д. Пакет тестируется, корректируется, тестируется снова до тех пор пока не становится 'контрольным' пакетом, за которым следует массовая рассылка. В корпоративном маркетинге данный подход работает не всегда. Причина в следующем. Продажа розничных продуктов и услуг населению - одноэтапный процесс, продажа продуктов и услуг корпорациям - многоступенчатый процесс. Вы можете представить себе, что директор компании одним махом подпишет счет на 100 тыс. долларов, только на основе Вашего письма? Конечно в бизнесе все бывает, но это скорее исключение. В условиях СНГ, это тем более не является системой, ибо на предприятиях не распространена система бюджетирования и решение о покупке выностися на уровень распорядителя кредитов, т.е. на самый высокий уровень.Поэтому корпоративный маркетинг направлен на генерацию потенциального клиента, а не на прямую продажу. Ваше маркетинговое обращение должно предполагать серию контактов с потенциальным клиентом и состоять из блока генерации контакта и блока получения заказа ( продажи). При этом один блок должен вытекать из другого, напоминая некоторую серию публикаций - сообщений.

Корпоративная покупка - продажа включает в себя несколько лиц, влияющих на данный процесс

Когда Вы покупаете гамбургер, Вам не требуется консультация команды экспертов. Принятие решения о покупке розничных товаров делается конкретным индивидуумом и это чаще всего импульсивное решение. Есть исключения? Конечно. Например покупка дорогих предметов: автомобиля, телевизора, мебели.

Покупка в условиях компании, это на маркетинговом языке покупка обоснования, т. е. покупатель внимательно (или невнимательно) рассматривает продукт, конкурентов, альтернативы, цены перед принятием решения. Довольно часто решения принимаются группой людей, которые выполняют три роли: те кто рекомендуют, те кто детализируют и те кто покупают. Когда Вы конструируете Ваше маркетинговое послание, его заключительная часть должна быть направлена на все три группы людей, создавая альтернативы Вашему потенциальному клиенту. Поясним данное положение подробнее.

Под рекомендацией, понимается инициирование запроса на дополнительную информацию или уведомление производителя об одобрении факта покупки. В американских профессиональных журналах при оформлении купона подписки процветает следющий информационный блок:

Да, я хочу Вашу подписку, Вышлите мне инвойс

Нет я хочу подумать, Вышлите мне пробную копию

Тем самым клиент имеет право выбора.

Под детализацией понимается получение подтверждения, что предлагаемый продукт, удовлетворяет требуемым параметрам. Программист может пылать от счастья при виде хорошо написанной бухгалтерской программы или его демонстрационного модуля, но именно главный бухгалтер, если он конечно понимает в автоматизации, скажет свое веское слово на предмет соответствия программы требованиям бухучета, принятого в фирме. Сюда следует добавить начальника отдела автоматизации, который более полно видит стыковку различных программных продуктов.

Под покупкой понимается принятие собственно решения о покупке, т.е. оплата счета. Тех, кого мы перечислили, следует дополнить еще рядом фигур, которые могут повлиять на Ваши маркетинговые решения. Это

Финансовый служащий, от которого Вы получаете оплаченный счет
Консультант (внутренний или внешний 'толкач'), стимулирующий приобретение Вашего продукта
Сторож (чаще всего секретарь руководителя), блокирующий Вас намеренно или ненамеренно от тех, кто может принять (подтолкнуть) решение о приобретении Вашего продукта или услуги

Столь широкий спектр влияющих лиц требует при подготовке маркетингового послания инвариантности, т.е. когда Вы готовите Вашу маркетинговую документацию при работе с корпоративными клиентами, небоходимо разрабатывать разные маркетинговые послания для удовлетворения информационных потребностей и интересов (об этом чуть ниже) различных групп лиц, влияющих на процесс принятия решения о покупке. Но это достаточно затратная акция - разные обращения к разным лицам в компании. Чтобы минимизировать затраты - отработайте структуру маркетингового пакета и выделите его типовые элементы, т.е. то, что будете посылать всем. Затем разработайте инвариантные блоки Вашего пакета маркетинговых материалов, например тексты писем. Другой подход - разработка маркетинговой брошюры с явным выделением целевой аудитории. Например Вы продаете сложный программный комплекс. Сделайте общий заголовок ПРЕИМУЩЕСТВА НАШЕЙ СИСТЕМЫ, а затем отсортируйте эти преимущества по потребителям, выделяя их должности курсивом или особым шрифтом.

Продукты, продаваемые корпоративным клиентам более сложны

Отсюда в маркетинге корпоративным клиентам существенный элемент - обучение этих клиентов, через ответы на вопросы простым и ясным языком: суть продукта (услуги), что он делает, почему клиент должен быть в нем заинтересован. Ваше маркетинговое послание должно плавно переходить от формулировки проблемы к тому как Ваш продукт помогает решать эту проблему. И здесь не проходит 'возвеличивание' продукта, как это имеет место в маркетинге для розничных клиентов. Более того, это может иметь обратную реакцию в корпоративном маркетинге, ибо профессиональный клиент не любит, когда его 'держат за дурака'. В этой ситуации - сложных продуктов, Вы должны сделать Ваше маркетинговое послание максимально простым.

Корпоративные клиенты, вернее их представители, покупают для компании, - и для себя

Это наименее часто учитываемый аспект корпоративного маркетинга. Большинство маркетологов акцентируют внимание потребителя только на том, что продукт даст компании, предполагая, что это их главная забота. Но это не так. Читатели маркетингового послания также волнуются, как приобретение данного продукта повлияет на них лично. И там где возникает конфликт интересов,выиигрывают личные мотивы. Поэтому при разработке маркетингового послания следует учитывать и корпоративные и личные интересы покупателя. Достаточно легко перечислить корпоративные интересы: экономия времени и затрат, рост прибыли, рост производительности труда, рост объемов прозводства и т.д. А как насчет личных интересов? Приведем некоторые примеры.

- Чувство безопасности от принятия решения о покупке
- Избежание стресса и облегчение работы
- Страх от неизвестности и необходимости познания
- Страх потери статуса или потери рабочего места

Все эти интересы должны учитываться при построении Вашего маркетингового послания корпоративным клиентам.

Итак мы рассмотрели стратегические различия маркетинга для корпоративных клиентов, влияющие на построение маркетинговых компаний и маркетинговых сообщений.